58歲的李東生最近在苦練英文，“6月要去美國參加國際信息顯示大會（SID），我有一個英文的主題演講。”身為TCL集團(tuán)董事長兼CEO，李東生被列在SID主題演講第一位，后面是LG顯示集團(tuán)CTO、英特爾集團(tuán)CEO。這幾年李東生的惠州口音淡了不少，不過全英語演講還是“挑戰(zhàn)蠻大的”。

　　比英文更難對付的是互聯(lián)網(wǎng)，尤其是對50后的企業(yè)家們。李東生畢業(yè)于華南理工大學(xué)無線電系，同學(xué)中有創(chuàng)維集團(tuán)董事長黃宏生，康佳集團(tuán)前任掌門人陳偉榮，這三人曾經(jīng)被稱為“華理三劍客”，如今還戰(zhàn)斗在彩電業(yè)前線的只剩下李東生了。

　　說起彩電，年輕用戶首先想到的往往是樂視、小米，這讓干了30年彩電的李東生心很塞。從“看不起”到“看不懂”，樂視完全打破了行業(yè)規(guī)則，“硬件免費(低價)、內(nèi)容收費”把彩電圈攪得人仰馬翻。2014年樂視在一片懷疑聲中拿到了150萬臺銷量，這一年TCL賣出了1700萬臺彩電，樂視凈利潤只有3.6億元，不到TCL十分之一，股價卻是TCL的十幾倍，市值一度超過1500億元，是TCL的兩倍。同為行業(yè)前三的海信、創(chuàng)維也面臨同樣的困境，市場占有率依舊堅挺，股價卻一瀉千里。

　　資本市場看的不是現(xiàn)在，而是未來。對樂視，李東生坦白說：“我也沒完全看明白。”另一方面，他又篤定地相信自己：“賣產(chǎn)品一定能賺錢。”面對是否要向樂視學(xué)的問題。

　　其實TCL最早學(xué)的不是蘋果，而是三星。TCL是國內(nèi)唯一擁有液晶面板生產(chǎn)線的彩電廠商，鮮為人知的是它還擁有白電業(yè)務(wù)，包括配套部品和供應(yīng)鏈，這和三星的多元化布局何其類似。當(dāng)然它和三星體量相去甚遠(yuǎn)，2014年TCL彩電出貨量1700萬臺，已經(jīng)是中國第一，銷售千億元，而三星電視銷量超過5000萬臺，營收近2000億美元。2014年TCL全年凈利潤42億元，而三星電子單季度的凈利潤是49億美元。三星既是蘋果的競爭者，也是它的供應(yīng)商，這一招李東生也學(xué)會了。當(dāng)年拍板投資200億做華星光電時，李東生其實很忐忑，現(xiàn)在看來這關(guān)鍵性的一步是走對了，華星已經(jīng)成為TCL最大的盈利奶牛，很多同行都要來華星光電買面板。

　　但是三星模式終于碰到了自己的天花板。三星憑借在家電、消費電子、零部件等領(lǐng)域的多元化布局，營收一直都壓過蘋果一頭。到了2014年，三星不但盈利能力被蘋果完爆，連營收都被甩了幾條街。2014年第四季度，三星營收486億美元，而同期蘋果營收為746億美元。2015年第一季度，三星在智能手機市場明明已經(jīng)反超蘋果，27.8%的市場占有率比第二名的蘋果高出八個點，但凈利潤只有43.5億美元，同比下滑39%，只有蘋果的三分之一。

　　互聯(lián)網(wǎng)把工業(yè)時代的“大而強”變成了“大而弱”，這對眾多以三星為參照物的中國企業(yè)來說，真是個殘酷的現(xiàn)實。

　　互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)抽干了硬件護(hù)城河，門檻低得一跨就過。成立34年的TCL在2014年終于實現(xiàn)了千億營收，而小米則在2015年初宣布今年營收將過千億，要知道小米成立不過五年。中國企業(yè)的偶像從索尼、三星再到蘋果，不變的是對硬件能力的迷戀，現(xiàn)在是時候打破迷信了。

　　TCL安身立命的彩電日益邊緣化，2014年TCL多媒體營收265.7億元，同比下滑15.5%，是集團(tuán)內(nèi)部唯一業(yè)績下跌的板塊，雖然實現(xiàn)了扭虧為盈，可凈利潤只有1.9億元，在集團(tuán)42億元凈利潤中只是個零頭。同期華星光電盈利24.3億元，TCL通訊盈利8.6億元，新成立的金融和創(chuàng)投業(yè)務(wù)盈利達(dá)7.8億元。如果單從盈利來看，很難說TCL還是一家彩電公司。

　　如果大屏幕上有可能誕生下一個蘋果，TCL會是候選人之一嗎？

　　2014年，李東生把集團(tuán)架構(gòu)從5+5重組為7+3+1，TCL多媒體、TCL通訊、華星光電等做產(chǎn)品的5家子公司加上商用、部品兩大業(yè)務(wù)群，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)、銷售及物流、金融事業(yè)本部并列，創(chuàng)投和投資作為獨立板塊直屬TCL集團(tuán)。龐大架構(gòu)之下，TCL的業(yè)務(wù)已經(jīng)無所不包，但是在外界看來，除了創(chuàng)投有點想象空間，其它業(yè)務(wù)都是新瓶裝舊酒。

　　身在電視，心系蘋果，彩電業(yè)是心比天高，命比紙薄。雖然人人都說要做蘋果，推應(yīng)用，搭生態(tài)圈，但這一切在重資產(chǎn)模式和盈利壓力面前顯得很蒼白。股價長期低迷，他們手里沒有多少錢可燒，TCL已經(jīng)有了一個投資數(shù)百億元的華星，光這一項收回投資就要好幾年。在服務(wù)收益還遠(yuǎn)遠(yuǎn)成不了盈利點時，TCL仍然要靠面板、手機和彩電這些實打?qū)嵉漠a(chǎn)品來賺錢。講故事拉股價？“那不是我們的風(fēng)格。”李東生很清楚自己的短板。

　　對于擅長做“硬”而不會“軟”的制造業(yè)來說，“產(chǎn)品+服務(wù)”的模式簡直是人格分裂，除了蘋果，沒有一家企業(yè)能同時在這兩個方向上走通，但李東生必須要破解這個難題。

　　制造業(yè)背負(fù)著沉重的肉身，就像神話中推著巨石上山的西西弗斯，不過一旦到達(dá)山頂，下落的勢能將轉(zhuǎn)化為巨大的動能。李東生正在推動TCL上山，他離山頂還有多遠(yuǎn)？

　　最瘋狂的時代

　　對彩電業(yè)來說，這不是最壞的時代，這是個瘋狂的時代。做電視的做手機了，做手機的做電視了，下一步他們還要做手表，做汽車。為什么別人做一樣成一樣，干了30年的彩電業(yè)卻生存都越來越艱難？

　　回答不了這個問題，就注定未來十年還將繼續(xù)失落。

　　是彩電本身落伍了嗎？當(dāng)手機成為宇宙中心時，大屏的世界一下子寂寥了許多。但并非沒有聲音，樂視之外小米是第一候補，就連失敗的聯(lián)想也沒有放棄彩電。在家庭娛樂生態(tài)圈中，很難想象大屏幕會缺席，但它能切走多大的蛋糕，取決于電視能在多大程度上自我革命。

　　客廳的中心究竟是電視還是手機？這是包括李東生在內(nèi)很多人曾經(jīng)糾結(jié)的問題，但他現(xiàn)在已經(jīng)想開了：“做企業(yè)要順勢而為，一個企業(yè)無法去改變產(chǎn)品發(fā)展的趨勢，也無法改變市場。10多年前，沒有人想到手機能形成這么大的生態(tài)系統(tǒng)，帶來巨大價值。”

　　彩電企業(yè)總想用大屏幕取代小屏幕，事實證明智能電視在操控性上根本沒法和手機比。既然如此，不如干脆讓視聽歸電視，操控歸手機。“現(xiàn)在看來，用手機操控智能電視可能是最好的路徑，無論遙控器、語音還是手勢都沒辦法和手機相比，不如就讓電視作為手機的第二塊屏。”TCL多媒體創(chuàng)新中心助理總經(jīng)理陳青瑯說。更現(xiàn)實的原因是成本，一部智能手機賣1000元很正常，但遙控器賣100元都是天價。

　　換一種思路，彩電業(yè)可能有更多出路。那么多人低頭看視頻，如果電視可以和手機聯(lián)動，把用戶沒看完的視頻自動下載記憶，回家后開機就能看，是不是一項殺手級應(yīng)用？多點實時視頻通訊在商用領(lǐng)域已經(jīng)不新鮮，能不能以更低成本拓展到家庭？后一項業(yè)務(wù)TCL已經(jīng)實現(xiàn)了，2015年4月TCL發(fā)布了科天視頻通訊，科天是TCL和思科成立的合資公司，思科做視頻會議多年，這次面向家庭推出多地視頻通訊還是頭一次。

　　對電視的未來，李東生從未動搖，“我堅信彩電是家庭互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的主要入口”。但這個入口是否還屬于TCL？

　　海信董事長周厚健、創(chuàng)維總裁楊東文都表達(dá)過相同的觀點，不過各家走的路不同。保守的海信單打獨斗，不和互聯(lián)網(wǎng)圈發(fā)生關(guān)系，創(chuàng)維把酷開獨立出去另起爐灶，同時也不排斥和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作。搞財務(wù)出身的楊東文曾經(jīng)不點名地評論：“有些企業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)沖暈了頭腦，組織架構(gòu)全打亂了，整天念叨活躍用戶數(shù)，最后到年底一看，沒賺到錢。”

　　不只李東生，整個彩電圈的思路還停留在硬件時代，對互聯(lián)網(wǎng)的看法是錦上添花，而非改頭換面。

　　在彩電圈，李東生算是和互聯(lián)網(wǎng)走得最近的。騰訊、阿里、百度、搜狐……主流廠商幾乎合作了個遍。如果去拜訪馬云、雷軍，李東生幾乎從不錯過，大哥向后輩學(xué)習(xí)，能放下身段嗎？“產(chǎn)業(yè)里是以規(guī)模和盈利能力來分大小的，我怎么敢在馬云面前稱大哥？他早就跑到十萬八千里外了，雷軍叫我大哥我都不敢應(yīng)。年齡大，現(xiàn)在已經(jīng)是個不利因素。”李東生笑言。

　　對一家成立34年的公司來說，改變有時需要外力推動，馬化騰就是李東生的外援之一。兩人私交甚篤，2004年騰訊上市后就聘請李東生擔(dān)任獨立非執(zhí)行董事，這是李東生在其它公司的唯一兼職。2012年騰訊與TCL聯(lián)合推出了冰激凌電視，兩人還一起為新品站臺，可惜后來市場反應(yīng)平平。

　　其實彩電企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)公司是天作之合，互聯(lián)網(wǎng)盈利兩大塊是游戲和視頻，和電視天然絕配。馬化騰2011年就在CNTV旗下的未來電視持股20%，還親自出任董事，對大屏幕的熱情絕對不比手機少。

　　2015年5月7日，騰訊宣布5000萬元入股TCL旗下子公司歡網(wǎng)科技，持股7.1%成為第三大股東。歡網(wǎng)是2009年TCL和長虹、寬帶資本合資成立的，開發(fā)智能電視應(yīng)用和OTT業(yè)務(wù)。

　　李東生把歡網(wǎng)的商業(yè)模式比喻為“收過路費”，“彩電是入口，從入口到應(yīng)用服務(wù)需要有個通道，我們把這個通道搭建好，然后收點過路費。”2014年歡網(wǎng)收入5000多萬元，這點錢放到1000億不值一提，可李東生看得很重。他希望未來TCL來自產(chǎn)品和服務(wù)的收入各占集團(tuán)營收的50%，“你看騰訊、阿里、百度，開發(fā)一兩個應(yīng)用就能賺很多，我們要賣多少臺電視才能賺這么多？”

　　在電視入口爭奪戰(zhàn)中，投靠內(nèi)容是最聰明一招，連騰訊都要向廣電系靠攏，要想對抗擁有大量版權(quán)內(nèi)容的樂視，TCL不能一味靠曲面電視和量子點電視，必須另想辦法。

　　電影是目前彩電圈一致的選擇。5月13日，TCL旗下全資子公司全球播啟動了“家庭影院同步院線”，里面放的全是電影院還在上映的片子，“7到10天后就能從電影院進(jìn)電視”。同步院線計劃在2015年6月正式上線，同步院線單片價格在10元到30元不等，系統(tǒng)用一個密碼限定用戶只能當(dāng)天看、看幾遍。

　　其實只要防得住盜版，電影公司對電視沒什么心理障礙，畢竟電影院是個社交場合，電視院線對他們來說是增量而不是分流。2012年創(chuàng)維就推出了“直通好萊塢”，一年年卡售價360元，2014年入賬3000萬元。TCL全球播于2014年11月上線，單片價格大概5元左右，不想花錢可以看廣告賺金幣，用金幣看電影。電影進(jìn)入電視院線的分成模式和影院區(qū)別不大，內(nèi)容方收五成，平臺收三到四成，落地的硬件廠商拿一到兩成。據(jù)TCL多媒體副總裁梁鐵航透露，全球播目前正在和創(chuàng)維、海信、康佳等廠商談合作，首批落地的終端將不只TCL一家。

　　盈利之惑

　　據(jù)說馬化騰創(chuàng)業(yè)初期遇到困難時，李東生曾經(jīng)拉了他一把，現(xiàn)在小馬哥已經(jīng)成為江湖大佬。沒有人擔(dān)心微信找不到盈利模式，坐擁6億用戶，還愁沒錢賺？

　　李東生也想開了：“只要你把用戶抓住，賺錢的機會肯定會有。微信怎么盈利？現(xiàn)在看方法很多，我們和騰訊做的微信電視賣得就不錯。”

　　靠服務(wù)賺錢是誘人的未來，可眼下在財務(wù)報表上還體現(xiàn)不出來，市場對互聯(lián)網(wǎng)公司和制造業(yè)的評分標(biāo)準(zhǔn)完全不同，TCL還是得靠實打?qū)嵉漠a(chǎn)品賺錢。

　　賣彩電還能賺錢嗎？這不是開玩笑，而是生死攸關(guān)的問題。特別是在互聯(lián)網(wǎng)的“免費模式”沖擊下，最近兩年對彩電企業(yè)格外艱難。樂視橫空出世后幾乎腰斬了彩電價格，彩電企業(yè)被迫掀起價格戰(zhàn)，到2015年42吋液晶電視價格已經(jīng)跌破2000元，真是利薄如紙。

　　2014年彩電業(yè)已是哀鴻遍野。財報顯示，2014年海信凈利潤14億元，同比減少11.6%，長虹凈利潤5885.78萬元，同比下降88.52%，康佳虧損4.7億元。TCL多媒體雖然以1.9億凈利潤實現(xiàn)扭虧為盈，營收額卻下滑了15.5%。

　　但李東生依然認(rèn)為賣彩電能賺錢，“從產(chǎn)品銷售上獲取超額利潤是不可能了，但獲取合理利潤還是可以的。”在他看來，改進(jìn)盈利最主要的手段是改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升單價，用高端產(chǎn)品吸引10%的客戶，“過去中國企業(yè)主要做大眾市場，10%的高端市場都讓給外資品牌了，現(xiàn)在需要重新看待市場，高端市場成長速度超出我們想象。”李東生說。

　　在深圳TCL大廈樓下的TCL體驗店，售價12999元的9700被擺在進(jìn)門處，這款電視有一個好像水泥底座的音箱。2014年TCL和專業(yè)音箱品牌哈曼·卡頓合作，在其他人拼命壓薄電視時為音箱留出了更多空間。55吋的9700不是TCL最貴的電視，同樣采用量子點技術(shù)的8800曲面電視65吋售價達(dá)到了21999元，是目前TCL最高端的旗艦機型。李東生還計劃推出售價5萬元以上的家庭影院系統(tǒng)，和全球播組成軟硬結(jié)合的家庭娛樂方案。

　　TCL集團(tuán)總裁、TCL多媒體策略執(zhí)行委員會主席薄連明說，2015年第一季度TCL彩電單價比2014年同期提高了10%，比2014年底環(huán)比提高了13%，“產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的改善是主要原因”。財報顯示，2015年第一季度TCL多媒體實現(xiàn)營業(yè)額82.9億港元，同比上升5%，盈利4558萬港元，同比增長200%，業(yè)績明顯改善。李東生給多媒體設(shè)定的整改期限是“12到18個月”，最多還有一年時間。

　　自我修正

　　TCL多媒體CEO郝義與多媒體主席薄連明風(fēng)格差異巨大，70后郝義語速極快，思維跳躍，英文流利的他在今年1月的CES上為TCL新品發(fā)布站臺，小包袱一個接一個，場面熱烈。60后薄連明畢業(yè)于西安交通大學(xué)，典型技術(shù)男，講話邏輯嚴(yán)謹(jǐn)。身為華星光電CEO，他是TCL集團(tuán)最能賺錢的人，卻極少接受媒體訪問。

　　2014年10月，TCL集團(tuán)總裁、華星光電CEO薄連明出任新設(shè)立的TCL多媒體策略執(zhí)行委員會主席，這被外界解讀為TCL的自我矯正，從激進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)路線回歸視聽本質(zhì)。“內(nèi)容為王，模式為王，還是服務(wù)為王？本質(zhì)還是產(chǎn)品為王，要靠產(chǎn)品和用戶連接。TCL的核心競爭力是工業(yè)能力，我們對產(chǎn)品細(xì)微感覺是多少年積累的基因，別人學(xué)不來。我去多媒體之后主要是抓產(chǎn)品，要回歸本質(zhì)。”薄連明說，“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)飄，把自己的根基忘了，那是最危險的。”

　　TCL的根基在哪里？在薄連明看來，華星肯定是其中之一。硬件企業(yè)必須對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行垂直整合，才能在競爭中不斷的壓低成本獲取利潤，這就是華星光電的價值。同時布局面板和整機產(chǎn)業(yè)，這意味著TCL多媒體不需要像其它企業(yè)一樣庫存面板，而面板價格的周期性擺動一直是彩電企業(yè)盈利最大的不確定點。

　　面板占到液晶電視成本至少七成已經(jīng)是公開的秘密，TCL的行業(yè)地位不只來自1700萬臺銷量，更是因為擁有中國彩電業(yè)唯一的液晶面板生產(chǎn)線華星光電。如果沒有華星光電，TCL的日子未必會比其它彩電廠家好過。

　　面板產(chǎn)業(yè)從來都是巨頭的游戲，華星光電三期項目累計投資已達(dá)到660億元，其中TCL持股85%，第二大股東三星持股9.2%。在掌控上游上，三星和TCL眼光完全一致。2014年華星光電產(chǎn)能達(dá)到160萬片，在中國六大彩電廠商面板采購份額中占到21.4%，超過臺灣群創(chuàng)和LG位列第一。

　　華星光電已經(jīng)成為TCL集團(tuán)最大的利潤奶牛，2014年42億元凈利潤中華星貢獻(xiàn)了24億元。“所有終端都離不開屏幕，面板是信息的重要載體，我們在面板產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)就是行業(yè)話語權(quán)。”薄連明告訴《中國企業(yè)家》，“隨著購買力提升和顯示技術(shù)進(jìn)步，未來屏幕可能無處不在。”

　　嘗到甜頭的TCL還在不斷加碼面板。2015年4月，華星光電第二條8.5代線在深圳正式投產(chǎn)，二期項目投資244億元，產(chǎn)能達(dá)到12萬片每月，主要切割40吋以上大尺寸液晶面板，目前是全球最大的8.5代面板生產(chǎn)線。同期，華星投資160億元在武漢建立了第三條生產(chǎn)線，生產(chǎn)用于手機和PAD的小尺寸面板。

　　薄連明把彩電的競爭力概括為“好看、好聽、好用”，首先是視聽，智能和互聯(lián)網(wǎng)排在最后，這符合李東生對智能的定義，“我們是把智能和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)嵌入到產(chǎn)品中，首先要把產(chǎn)品做好”。

　　擁抱互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)本色并不矛盾，在李東生看來，TCL首先是一家制造企業(yè)，仍然要遵循“從效率領(lǐng)先，產(chǎn)品領(lǐng)先到技術(shù)領(lǐng)先”的進(jìn)階路線。過去十年三星和LG就是這樣打倒了競爭對手。

　　他認(rèn)為TCL在技術(shù)上已有了一定話語權(quán)，“華星已經(jīng)把一家日本主要廠商逼到談判桌上來跟我們做交叉授權(quán)，量子點電視TCL是第一家推的，第二家就是三星。下一步我們要做生態(tài)領(lǐng)先，包括上游的芯片和下游應(yīng)用服務(wù)我們都在布局。”

　　和賺錢的創(chuàng)投業(yè)務(wù)相比，李東生這些燒錢的投資少有人知。TCL已經(jīng)投資了從事觸控芯片的昆泰科技，2013年TCL又投資了晶晨半導(dǎo)體，目前TCL模塊電視采用的芯片就來自晶晨。華星在廣州投資了研發(fā)OLED的華瑞公司，第一筆投資就是一個億，“技術(shù)儲備是要花錢的，現(xiàn)在全球都在研究印刷式OLED，未來的發(fā)光器件將采用印刷技術(shù)印到屏幕上，這對面板產(chǎn)業(yè)將是革命性進(jìn)步。”薄連明說。

　　克服慣性

　　華星的工程師文化已經(jīng)扎根于TCL，要在這樣一家公司推動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，李東生面臨的難題是如何在一個身體中植入多重人格，這中間有懷疑，搖擺，甚至倒退都很正常。

　　李東生承認(rèn)自己“有一點霸道”，也知道這樣不好，“搞得別人不敢講話”。他正在努力改變，原來開會總是搶著第一個發(fā)言，現(xiàn)在一般最后說話，“總結(jié)一下就好了，讓別人多講”。

　　強硬還是謙和是風(fēng)格問題，對企業(yè)戰(zhàn)略的把控才是核心能力。身為創(chuàng)始人、董事長兼CEO，李東生的作用是讓轉(zhuǎn)型順?biāo)浦?，而非逆水行舟?/span>

　　我們拍照時，李東生亮出了一件織錦緞面料的改良西裝，萬年不變的西裝LOOK終于有了變化，“這件衣服我只穿過一次，今天第二次穿”。公開場合李東生永遠(yuǎn)以西裝示人，拍照中規(guī)中矩，講話四平八穩(wěn)，這一切在互聯(lián)網(wǎng)時代幾乎等同于OUT。

　　他們那一代企業(yè)家不習(xí)慣把個人品牌和公司形象緊密捆綁。2014年長虹董事長趙勇曾經(jīng)學(xué)喬布斯，穿T恤牛仔褲上臺演講，可今年又穿回了西裝。李東生在微信上叫東哥，潛水為主，極少發(fā)言，微博倒是常常更新，安撫對股價不滿的投資者。

　　在TCL，58歲的李東生是目前年齡最大的高管，TCL多媒體由60后薄連明和70后郝義搭檔領(lǐng)導(dǎo)，TCL通訊同樣是60后CEO郭愛平和70后COO王激揚搭檔，這種老少配的組合也是李東生的管理風(fēng)格，嘗試在革命和改良之間尋找某種中庸之道。

　　50后企業(yè)家仍然是中國家電業(yè)掌舵人的主流，年齡是他們轉(zhuǎn)型的第一個障礙。“接受新事物會慢一些，所以必須主動學(xué)習(xí)，看到變化對未來的影響，意識到轉(zhuǎn)型是必須的。第二要開放，和員工能夠真正的交流。這個企業(yè)是我創(chuàng)立的，30多年了，不代表我就是對的。”這一點李東生有過多次經(jīng)驗，“80后的一個業(yè)務(wù)主管和你意見不同，結(jié)果他是對的，這種事發(fā)生過N次。”

　　“換不了思維就換人”，這話不只一位企業(yè)家說過。TCL這幾年陸續(xù)有人離開，比如2013年淡出TCL的多媒體前任CEO趙忠堯。但也有人回歸，TCL多媒體前任中國區(qū)總經(jīng)理韓青2010年離開，2014年回歸擔(dān)任TCL多媒體戰(zhàn)略中心董事長，負(fù)責(zé)O2O業(yè)務(wù)。更早離開的吳士宏后來也回到多媒體任獨立非執(zhí)行董事。這些回歸的人從外面帶來了新鮮的視野和視角，對TCL來說也是一種刺激。

　　當(dāng)機體太大時，可能對任何刺激都麻木了，看到了方向，卻無法轉(zhuǎn)向，這是最痛苦的。

　　任何轉(zhuǎn)型歸根到底都是人的轉(zhuǎn)變，可人都有慣性。李東生承認(rèn)，TCL現(xiàn)有大部分人很難轉(zhuǎn)到新業(yè)務(wù)上，需要搭建一個新的平臺來做。這個平臺可以是內(nèi)部組織，可以是合資公司，也可以由創(chuàng)投部門直接投資新的項目。

　　對改變不了的人，李東生也念舊。2014年TCL出臺了一項規(guī)定，在TCL工作滿一定年限，達(dá)到一定年齡的員工公司不能主動解雇。“有些員工在公司很多年，適應(yīng)不了新思維，出去又找不到工作，你還是得給他找個適合的崗位，公司對員工要負(fù)責(zé)任。”

　　創(chuàng)新的成本

　　深圳TCL工業(yè)園里有新大樓和舊大樓之分，TCL多媒體CEO郝義說，舊大樓里多媒體、通訊和其它職能部門是按部就班經(jīng)營，和互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的業(yè)務(wù)和研發(fā)則放到新大樓里，“沒有完全獨立，但是從運營機制、人員調(diào)配、獎懲機制、激勵機制都和過去的事業(yè)部不同”。

　　2014年TCL成立了移動互聯(lián)網(wǎng)新興業(yè)務(wù)中心，布局移動增值業(yè)務(wù)、云平臺、創(chuàng)新應(yīng)用、電商平臺、可穿戴設(shè)備等多個領(lǐng)域，到2015年3月，TCL移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用平臺已累計激活用戶820萬，與互聯(lián)網(wǎng)公司比是小菜一碟，但對彩電企業(yè)來說已經(jīng)是天文數(shù)字。

　　TCL多媒體創(chuàng)新中心的氣氛有點像創(chuàng)業(yè)公司，墻面上的涂鴉，地上隨處擺放的樣品，建在室外的陽光房會議室，完全不是家電企業(yè)慣有路數(shù)。設(shè)計部門開會討論UI時，一群人站在白板前，為某級菜單要隱藏到只有兩個還是三個功能鍵爭論許久，看不出誰是領(lǐng)導(dǎo)。

　　用戶體驗部的工作是追訪用戶，請代表用戶測試機器。“過去是產(chǎn)品有問題了用戶才找售后，現(xiàn)在我們要主動去找用戶，發(fā)現(xiàn)未被滿足的潛在需求。”TCL多媒體創(chuàng)新中心助理總經(jīng)理陳青瑯說。一個例子是，過去平板電視的底座可以旋轉(zhuǎn)，后來這個功能被廠商去掉了，“但我們通過用戶追訪發(fā)現(xiàn)很多人其實還想要可以轉(zhuǎn)的底座，從6800系列起就把這個功能加上了，反響還不錯。”

　　李東生說TCL搞研發(fā)的軟件工程師已經(jīng)超過了硬件，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。多媒體創(chuàng)新中心的用戶體驗部有8個人，人手還是吃緊，這塊人才目前奇缺。陳青瑯告訴本刊記者，用戶體驗部的負(fù)責(zé)人來自海信，下面的員工流動性很大，“深圳有這么多互聯(lián)網(wǎng)公司，家電企業(yè)的競爭力其實有限。”

　　互聯(lián)網(wǎng)的核心是開放與分享，但企業(yè)內(nèi)部總有邊界，打開到什么程度才合適？李東生很清楚互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和彩電完全不同，“可能就圍繞幾個員工展開，他們有Idea，有很好的技術(shù)和產(chǎn)品。在集團(tuán)層面，產(chǎn)業(yè)鏈需要巨大的投資，在股權(quán)上不太可能有合伙人。但是在互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)和應(yīng)用有很多項目，可以有更多機制。”全球播目前已經(jīng)完成了A輪融資，員工持股達(dá)到30%，歡網(wǎng)也有10%員工持股，TCL投這些項目可以不要求控股。

　　嘗試也可能意味著失敗，在TCL轉(zhuǎn)型過程中，交的學(xué)費并不少。投資的機頂盒項目七V盒子已經(jīng)被李東生劃入了失敗名單，做了幾年的智慧家庭也還停留在概念階段。這些新業(yè)務(wù)李東生不管運營，就管給錢，“每次給錢他們總說這些都有風(fēng)險，好像股市有風(fēng)險，入市需謹(jǐn)慎。我說沒問題，方向講明白了咱們就投下去。這些是方向，我不會放棄。”

　　最近一筆燒錢的項目是O2O，從2013年提出至今已經(jīng)過了半年還沒進(jìn)入實施階段，李東生說O2O方案提出四次，被斃了四次，過程這么折騰他居然還很興奮，“最近一次開會用了3個小時才通過，這次大家感覺商業(yè)模式比較清晰，流程設(shè)計也清楚了。”李東生說。

　　多年以前TCL曾經(jīng)自建專賣店網(wǎng)絡(luò)“幸福樹”，后來沒做下去，現(xiàn)在已經(jīng)有那么多人做電商，可彩電企業(yè)沒有一家做好，為什么還要花大力氣搞O2O？李東生說這是被電商們逼的，“阿里的店一桿子都開到村里去了”。這對李東生刺激很大，當(dāng)年TCL起家就是靠發(fā)達(dá)的渠道深入鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，上世紀(jì)90年代TCL的“王牌”名聲多半都是靠渠道打下的。

　　今非昔比，現(xiàn)在的農(nóng)村市場早不是當(dāng)年，對此李東生也很清楚。“線上線下系統(tǒng)怎么結(jié)合？現(xiàn)在我們線下店還不夠多，怎么讓傳統(tǒng)代理商有動力轉(zhuǎn)型到O2O這條路上來？線上電商那么多，你的系統(tǒng)有什么特色，用戶為什么要選擇你？”現(xiàn)在再做O2O，拼的不僅是地推和物流，而是背后的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持，李東生估計這套系統(tǒng)至少要三年才能建起來，投資上億元，“至少先燒兩年錢”。

　　家電企業(yè)自建大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，目前還沒有成功先例，即使是海爾日日順離真正的大數(shù)據(jù)也還有距離。在中怡康總經(jīng)理賈東升看來，O2O的核心是數(shù)據(jù)運營，但沒有哪家家電廠商有這個能力，“有數(shù)據(jù)，沒分析，都是口頭上的大數(shù)據(jù)”。

　　現(xiàn)在回頭看，吳士宏當(dāng)年在TCL做的HID電視其實就是后來的互聯(lián)網(wǎng)電視，TCL的幸福樹專賣店最高峰時在全國已經(jīng)有了2000多家店，如果能一直走下去，也許就沒日日順什么事了。

　　是意志不夠堅決，還是時機不成熟？“很多事情我們意識得比較早，但是環(huán)境不匹配，嘗試沒有能夠達(dá)到效果。”李東生說。很多事情，第一個做的往往成了先烈而不是先驅(qū)，比如當(dāng)年的吳士宏。最近一次會議上吳士宏對李東生說，現(xiàn)在的O2O概念和十多年前做的事情很像，但是李東生認(rèn)為整個結(jié)構(gòu)完全不一樣的，“今天的上下游產(chǎn)業(yè)鏈比那時進(jìn)步了太多”。

　　做加法，不只加互聯(lián)網(wǎng)

　　做減法還是做加法，這對家電企業(yè)來說曾經(jīng)是個問題，但今天越來越多人開始走向多元化，就連格力也在進(jìn)入小家電。對李東生來說，多元化的意義在于為企業(yè)立起多個支撐點，東方不亮西方亮，比如海外市場、手機業(yè)務(wù)，以及熱到發(fā)燙的互聯(lián)網(wǎng)金融。在外人看來，TCL的多元化布局過于龐雜，而在李東生看來，母體上的枝條越多證明機體越健康。

　　2014年，中國彩電市場出現(xiàn)30年來首次負(fù)增長，銷量下滑7%，國內(nèi)市場不景氣讓掘金海外市場成為家電行業(yè)主旋律。2015年1月TCL收購了老牌智能手機品牌Palm，5月創(chuàng)維收購了德國彩電廠商Metz。雖然在國內(nèi)被互聯(lián)網(wǎng)沖擊得落花流水，但在海外，中國企業(yè)強大的供應(yīng)鏈和制造能力還是有一定生存空間，特別是在印度、南美等新興市場。

　　失之東隅，收之桑榆，2014年TCL銷售收入1010億元，其中來自海外銷售收入占了48%，而且海外銷售增長達(dá)到28%，國內(nèi)市場僅增長了7%，集團(tuán)整體銷售增長為18%。李東生估計2015年海外市場收入將占到50%，成為支撐TCL的半壁江山。TCL還計劃在印尼建設(shè)新的生產(chǎn)基地，轉(zhuǎn)移產(chǎn)能以緩解國內(nèi)不斷上漲的成本壓力。

　　十年前的兩次國際化并購雖然付出了慘重代價，但也讓TCL在海外市場取得了先發(fā)優(yōu)勢。“如果沒有阿爾卡特，很難想象TCL手機能活到今天。當(dāng)年跟我們一起拿牌照的國產(chǎn)廠商，現(xiàn)在還有哪家活著？”TCL通訊CEO郭愛平說，阿爾卡特的專利是TCL在海外拓展市場的基礎(chǔ)，“手上沒有專利，你想走都走不出去，一出去就被人家告。”

　　2013年起，TCL海外業(yè)務(wù)終于進(jìn)入收獲期，TCL通訊是其中最大亮點。2014年TCL手機賣出了7340萬臺，近90%來自于海外市場，銷售收入245.2億元，同比增長60%，凈利潤達(dá)8.64億元，同比增加2.41倍。2014年第四季度，TCL手機出貨量全球排名第四，智能手機銷量在全球位列第七位。2015年1月，TCL通訊收購的老牌智能手機Palm品牌，是TCL、阿爾卡特之后第三個手機品牌。李東生透露，2015年TCL將把印度、巴西為代表的新興市場作為突破重點，彩電、手機和家電聯(lián)動，同時會將目前的多品牌戰(zhàn)略逐步向TCL統(tǒng)一品牌收縮。

　　從智能家居布局來看，手機的重要性不亞于彩電，2015年TCL通訊重點反攻國內(nèi)市場，和國外運營商捆綁不同，中國的千元智能機市場競爭異常殘酷，TCL靠什么抓住消費者？2015年5月，TCL通訊旗下的“么么噠”品牌正式宣布獨立，由TCL集團(tuán)和TCL通訊共同出資成立么么噠互聯(lián)通訊公司，集團(tuán)為大股東，準(zhǔn)備用全新品牌再戰(zhàn)中國手機市場。

　　子品牌獨立在家電企業(yè)里不是第一次，海爾有統(tǒng)帥，創(chuàng)維有酷開，包括么么噠在內(nèi)都是瞄準(zhǔn)了90后年輕消費者。TCL通訊CEO郭愛平?jīng)]有微博，微信也很少用，但不妨礙么么噠啟用“逗比”偶像華晨宇為形象代言人。

　　李東生常說，大不一定強，但不大一定不強，這個強指的不僅是銷售規(guī)模，還包括調(diào)動整合資源的能力。2014年10月，TCL成立了金融事業(yè)部，2015年5月李東生豪擲33億入股上海銀行，被業(yè)界解讀為重兵布局金融。家電圈做金融已經(jīng)蔚然成風(fēng)，海爾、美的都有金融業(yè)務(wù)，李東生將其解釋為企業(yè)體量變大后的自然選擇。“現(xiàn)在我們年銷售過千億，我希望未來能達(dá)到兩千億以上。2015年第一季度我估計現(xiàn)金流就有近200億，這么大的資金在這里流轉(zhuǎn)，它需要的金融服務(wù)很多，帶來金融服務(wù)創(chuàng)造價值的機會也很多，所以我們把它作為一個獨立的事業(yè)群來做。”

　　TCL金融業(yè)務(wù)最早從內(nèi)部財務(wù)公司發(fā)展而來，逐漸延伸到供應(yīng)鏈金融服務(wù)，還包括面向消費者的第三方支付、小貸業(yè)務(wù)和消費金融公司。“TCL在現(xiàn)金流上是有經(jīng)驗的，2005年國際并購遇到困難時，銀行貸款到期，不給我們授信額度，公司現(xiàn)金流都沒有出問題，財務(wù)公司的備付金發(fā)揮了重要作用。入股上海銀行我們都沒有融資，備付金就夠了。”李東生說，入股上海銀行帶來的不只是每年4個多億收益，更大的是合作空間，“他們也希望通過我們把一些新的金融產(chǎn)品，特別是基于各種智能終端的金融服務(wù)嘗試推動起來，這一塊目前還很小，但未來它是一個機會。”

　　據(jù)李東生透露，TCL和銀聯(lián)合作的第三方支付業(yè)務(wù)已經(jīng)運行三年多，目前正在申請單獨的第三方支付牌照。“如果和傳統(tǒng)銀行去競爭，我們一點優(yōu)勢都沒有。但是互聯(lián)網(wǎng)金融起來了，這是我們的機會，我希望TCL能在互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用方面走出一點特色來。”

　　再次出發(fā)的李東生現(xiàn)在最看重的不是速度，而是堅持。2014年57億元定向增發(fā)完成后，李東生成為TCL集團(tuán)第一大股東，持股比例從6.75%上升到9%左右，他有更充分的施展空間，退休這件事完全不在他的考慮范圍內(nèi)。

　　彩電業(yè)已經(jīng)被認(rèn)為是夕陽產(chǎn)業(yè)了，大環(huán)境壓力下，怎樣保持年輕的心態(tài)？“要有抱負(fù)，對未來充滿期待，不畏挫折；相信難題一定有解，只是暫時還沒找到；三是保持好奇心，不輕易否定新事物、新想法，敢于嘗試；最后是要找到適合自己的運動，強健體魄。”第四條對于忙碌的李東生來說，恐怕反而難度最大。